随着行业的发展成熟和步入“新常态”竞争态势，企业逐步进入“红海”经营状态，更多的竞争产品和竞争对手入局，供大于求、薄利趋势日益凸显。事实上，国内大多数企业的管理上的水准低下，“薄利难题”是一个普遍现象。
在现有资源和条件下，如何突破“薄利”势头，提升企业的盈利空间和速度呢？影响财务绩效的相关要素是什么呢？
通过重组现有资源、重构产品组合和营销组合，从质的方面（而不是从量的方面）着手，可挖掘出更多的利润。针对资源、产品组合与企业整体盈利能力进行关联性分析，可以为企业高层领导、中层管理人员及财务、销售部门提供盈利分析的持续、可视化信息，如Profit Velocity软件中的气泡图工具（见图1）。
对同一产品系列，图1中的一个气泡代表一个订单，气泡越大，产品的收益也越大。基于传统成本会计（经由产品成本核算产品利润来作决策）作为决策依据的企业，往往深陷“虚假利润”的思维观念（误以为这种方法是最好的），也就看不到触手可及的“真实利润”。
南辕北辙的做法往往要付出高额的代价，得不偿失。气泡图（基于时间的盈利指标）能够指导管理者深入分析每个细分市场（客户）、产品组合与资源组合，更积极地排产和售卖利润更高的产品，还可以让管理者和投入资金的人站在同一视角、最大限度地提高投资回报率，来提升公司的盈利速度和变现能力，提供更精准的业务定位与更大的市场销售潜力。
每个产品订单占用瓶颈资源（制约因素）的时间是不同的。在产能、资源、瓶颈最大流量不变的前提下，提高瓶颈每小时的有效产出金额（TCU，Throughput per Constraint Unit），与气泡图横轴指标相比，包含了运营费用，即提升公司资源单位时间的“含金量”。
也就是说，通过重新组合产品和资源，可提高流经瓶颈环节的赚钱速度或企业的“回钱速率”，并且，以TCU指标作为指导销售接单、生产排产与订单外包的最重要依据（详尽的相关联的内容，可拓展阅读《有效产出会计》）。
那么，我们该采取怎样的行动，才能 “全速”盈利呢？这需要搭建好其背后的管理机制 ——瓶颈管理或制约管理（TOC，Theory Of Constraints）——有效破解“薄利”难题，一个不可或缺的管理拼图。
现金流如同企业的血液。由图1可知，“虚假利润区”与“真实利润区”有不少的偏离，依此来指导运营管理，可减少决策失误，有助于纠正利润偏差，其意义如同调校好导航仪器盘的刻度偏差一样。
传统的做法如同有“老鼠洞”的钱袋子，慢速盈利在所难免。TCU指针直击并提升企业的“回血”速度，改善企业的财务输血功能，真实地还原了整体利润指标的应有功能和牵引作用。
TOC是望远镜，Lean（精益）是放大镜，而6sigma是显微镜，这个比喻形象地说明了瓶颈管理的效用与定位。TOC认为“到处发力＝浪费力气”，准确指出企业应该发力于瓶颈及后续环节，使改善效果立竿见影，从而避免了“为改善项目而改善”导致的成就感迷失和“部门目标达标而企业不赚钱”的怪现象，进而提供了快速见效的改善方法和大幅度提升Lean等改善技术应用的成功率。
有效产出会计指出，企业真正做的是，拿自己所拥有的、宝贵的、制约点稀缺的时间资源与客户做交易。企业如同一个“管道”（见图2），TOC将运维管道内径的畅流上升到了企业的战略高度，提供了战略定向的长远视角。
在全局性的运营指标（T、I、OE）的优先级排序上，有效产出（T）的提升优先于库存/投资（I）和运营费用（OE）的改善，因为成本（后两者属于成本范畴）的改善空间很有限，而前者的改善空间是无限的。否则，将会大幅度提升公司运营风险。
瓶颈如同“定海神针”，是撬动企业盈利绩效的杠杆支点，一切管理活动以此为轴心来展开，是经营战略的关键控制点，也是三流（业务流/产品流、物资流与现金流）合一的“穴位”。
加快产品流动性是企业经营的第一要务，是由管控瓶颈及等宽管道的流量、流速来实现的。流动运维在本质上为管理者提供了“超高空”宏观鸟瞰视角来审视企业以及它所在产业链。基于“黑－红－黄－绿”颜色警示的缓冲管理和流动性管理指标，为管理者提供了高效、可视化的管理工具。
业务流在哪个环节堵塞、卡顿与缓冲工作堆消耗的快慢相对应，快速定位和关注卡脖子的临时瓶颈（短暂中断或缩小化流动）和系统瓶颈，以此作为引导和分配管理层稀缺的时间资源，精准而高效。
（1）真正的资源正配。按照错误的观念假设行事，必然带来错误的举措和行为。在授权管理上，有权无责，有责无权，责权不匹配，都是常见的资源错配问题。TOC提供了剖析不可调和行为冲突的工具，充分挖掘并精准指出潜藏的错误假设，深入冰山的底层发力，剔除不和谐的诱因；也给出了有别于传统的症状解、根因解之外的“杠杆解”。
明确瓶颈的位置后，需要改变现有的游戏规则，做好对齐工作，即非瓶颈资源必须迁就和服从瓶颈资源的需求节奏，这也称为配套（或同步化）改善，可有效化解责权利及资源配套上的不充分、不匹配，降低企业内耗与管理成本，向管理要效益。也就是说，系统地重新审视所有的环节的资源与企业目标是否对齐、匹配（正配）、步调一致。
（2）真正的团队精神。精准地针对错误假设、相互掣肘的衡量指标发力并改正，从底层逻辑化解和剔除了团队合作的不和谐因素，重构全新的行为模式与管理机制，使团队力量聚合到一个方向上，确保了团队行为始终与企业目标保持一致，而不是惯性地保持原有“妥协、来回摇摆、勾心斗角”式的员工行为与潜规则。
图3是当下企业内部常见的一个冲突例子。为了企业有利可图，就必须同时满足“减少相关成本”和“保障销售”。而为降低成本（释放现金流压力），必须“持有低库存”；为保障销售（快速响应客户的真实需求），必须“持有高库存”。
然而这两个行动是相互冲突的，现实中我们常常见到的场景是：哪边的叫喊声越大，天平就往哪边倾斜。在这种氛围下，真正的团队合作精神也就随着没完没了的争吵、角斗而烟消云散了，这是导致“螃蟹团队”（互相拆台）的重要原因。
在立德、立功、立言三方面皆有显著作为的心学大家王阳明曾提到，嘴上说得明白，但是行动上做不到，或者不去做，实际上的意思就是不知。知是行的起始，行是知的完成。此事要躬行，从何处开始呢？
标准拔高了，现状未变，问题自然就凸显出来。将TOC所必需的配套规则作为新的衡量标尺（或判断标准），通过与当下现状的对比，以便确定差距有多大，即：标尺（标准）-现状=差距(问题)。
首先，传统的“官本位”思想应向“流本位”管理思想转变。瓶颈管理的本质是畅流，其基础原理是：通过人、财、物的调度，从而在时间上实现产品流动的不中断（即平衡物流，而不是平衡产能）。
其次，成本思维向有效产出思维转变。丰田的大野耐一说，“需要花毕生的精力来和成本会计作战，仅仅把它从工厂赶走是不够的，问题是怎么样才可以把它从人们的头脑中赶走。”
第三，需要改变企业现有的游戏规则。废止一切不适用的、阻碍流动的因素，以整体最优取代局部最优，真正落实假设/思维观念－政策制度－衡量指标－员工行为的配套转变。
首先，树立瓶颈的观念和意识。区分瓶颈资源与非瓶颈资源，明确其作用及管理策略。正确理解“临时瓶颈”现象，有效规避瓶颈转移而导致企业战略和资源的重新定向，来来折腾的管理成本是极高的，也令员工疲于奔命，连轴转的忙碌只是“空转”，做无用功而已，对企业的产出没有直接（或正相关）的贡献。
其次，逐步导入TOC管理方法，系统构筑完备的运作机制。盈利是目标，解决为什么的问题，决定了价值取向；流动性是本质，解决是什么的问题，决定了盈利速度（回钱速率）；聚焦是精髓，解决怎么做的问题，决定了系统级的防错机制，难点在于规定“不应该做什么”。TOC在生产、项目、供应链、财务衡量、营销与销售、战略、思维方法等专题领域有着众多的成熟应用可供借鉴。
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